Как юрфирме собрать пакет услуг, который удобно продавать и выгодно выполнять

Пакет юридического сопровождения помогает вашей фирме продавать понятный объём работы и заранее оценивать затраты. Для этого нужно связать ситуацию клиента с составом услуги, границами обслуживания и ценой, которую выдерживает экономика фирмы. Собрать несколько работ под общим названием недостаточно: собственник должен понимать, кто их выполнит, сколько времени займёт проверка и что произойдёт при изменении задачи.

Мы рассматриваем пакет как способ управлять бизнесом практики. Он помогает объяснить предложение клиенту, передать часть продажи сотруднику и увидеть, на каких условиях фирма зарабатывает. Но работает это только тогда, когда обещания в предложении совпадают с тем, как команда принимает и выполняет работу.

Кирилл Попов, сооснователь Лиги

Какую задачу бизнеса решает пакет

Пакет связывает обещание клиенту с объёмом работы внутри вашей фирмы; его полезность проверяется по тому, становится ли обслуживание понятнее обеим сторонам.

У владельца небольшой практики описание услуги часто существует в голове: он сам выясняет ситуацию, оценивает сложность и решает, сколько попросить, а сотрудникам передаёт уже согласованную работу вместе с пояснениями, которые не вошли в предложение. Пока все продажи проходят через собственника, такой порядок может казаться удобным, хотя команда получает задачи с разными условиями, а клиент помнит устные обещания. Поэтому владелец вынужден возвращаться к каждому спорному вопросу о составе услуги. Пакет позволяет заранее принять повторяющиеся решения и сделать их доступными сотрудникам, сохранив за собственником действительно нестандартные случаи, но проверить изменение можно только по самостоятельности команды: если за каждым пояснением сотрудники по-прежнему идут к вам, меняется только оформление предложения. Самостоятельности у команды не прибавляется.

Перед разработкой выберите задачу, которую сможете проверить:

• Сократить объём пояснений к предложению.
• Передать сотруднику подготовку предложения в согласованных пределах.
• Ограничить работу за фиксированную плату.
• Разделить стандартное обслуживание и задачи с отдельной оценкой.
• Сопоставлять плановую трудоёмкость с фактическими затратами.

В условной проверке из 10 предложений сотрудник сначала готовил самостоятельно 2, после уточнения условий — 7; доля выросла с 20% до 70%, оставшиеся 3 обращения к владельцу нужно разобрать по причинам. Это пример измерения самостоятельности, не результат конкретной фирмы.

Начните с одного предложения, которое фирма уже регулярно продаёт: так будет проще понять, что повлияло на результат.

С чего начать состав пакета: ситуация клиента

Состав пакета начинается с повторяющейся ситуации клиента и ожидаемого результата работы; названия внутренних направлений фирмы для этого недостаточно.

Владелец практики хорошо видит, какие специалисты нужны для выполнения задачи, но клиент обычно приходит с другим описанием: работа задерживается, решения приходится принимать без понятной опоры, документы возвращаются на переделку. В разговоре о продаже нужно выяснить, что запускает обращение и какое изменение клиент рассчитывает получить после вашей работы. Фирма не должна обещать любой желаемый исход: полезно отделить результат, который команда способна подготовить и передать, от последствий, зависящих от действий клиента или других людей, чтобы описание услуги стало точнее, а обсуждение цены опиралось на конкретную работу. Появляется предмет для сравнения. Для разработки подойдут ваши завершённые задачи: соберите сведения, которые помогут увидеть повторяемость:

• Событие, после которого клиент обратился в фирму.
• Результат, который ему был нужен.
• Исходные материалы для начала работы.
• Действия сотрудников в похожих задачах.
• Причины изменения сроков и трудоёмкости.
• Вопросы клиента перед покупкой и после передачи результата.

Здесь легко перепутать повторяемость с внешним сходством: в условной выборке из 12 задач одного названия 8 потребовали по 4 часа, ещё 4 — по 10 часов. Среднее — 6 часов, но оценка каждой задачи по этому ориентиру скроет различия: нужно выяснить, какие условия добавили 6 часов работы во второй группе. Такая выборка помогает сформулировать предположение о составе пакета; устойчивость расчёта проверяется на следующих задачах.

При формулировке предложения пригодится разбор того, как рассказать о юридических услугах, чтобы клиент понял, за что платит. Сначала клиент должен узнать свою ситуацию, затем увидеть содержание работы и условия выполнения.

Когда подходит проект, а когда абонентское обслуживание

Форма пакета зависит от того, как возникает и заканчивается работа; регулярная оплата подходит далеко не каждой повторяющейся задаче. Проектное предложение удобно, когда фирма может описать исходные данные, последовательность действий и передаваемый результат, после которого согласованный объём считается выполненным, а абонентское юридическое обслуживание строится вокруг повторяющейся потребности и требует отдельного ответа на вопрос о доступной клиенту мощности команды. Предсказуемыми должны быть и обязательства. Между этими вариантами бывает сочетание: регулярное обслуживание покрывает согласованный поток, а самостоятельные проекты оцениваются отдельно; само желание получать предсказуемую выручку ещё не делает абонентскую модель подходящей.

Таблица помогает выбрать форму, но не заменяет проверку на ваших задачах: когда объём становится понятен только после изучения материалов, сначала нужен этап, позволяющий оценить обязательства.

Отдельно проверьте, что именно покупает клиент при регулярном обслуживании: в условной модели фирма резервирует 20 часов в месяц, клиент обращается на 12; если оставшиеся 8 часов необходимо сохранять доступными, расчёт только по занятым 60% времени занизит стоимость обязательств. Оставшиеся 40% нельзя одновременно обещать другому клиенту в том же режиме.

Не стоит объяснять такое предложение только сравнением со штатным сотрудником. Клиенту всё равно понадобится человек, который ставит задачи и принимает результаты, а ваша фирма будет работать в согласованных пределах, поэтому сравнение одной ежемесячной суммы с другой скрывает существенные различия.

Что включить в описание пакета

Описание пакета должно позволять клиенту понять покупку, а сотруднику — организовать выполнение; для этого нужны общие границы и проверяемые условия. Фраза «сопровождение бизнеса» почти ничего не говорит о ежедневной работе: клиент рассчитывает на постоянную доступность команды, сотрудник планирует обработку обращений в очереди, собственник предполагает отдельную оценку сложных задач, пока эти ожидания не сопоставлены, цена относится к разным представлениям об услуге. Клиенту необходимы понятные условия покупки и обслуживания. У пакета должна быть единица объёма, понятная обеим сторонам, выбор которой зависит от того, что фирма способна одинаково учитывать при продаже и выполнении.

В рабочем описании зафиксируйте:

• Ситуацию клиента, для которой предназначено предложение.
• Состав работы и передаваемый результат.
• Единицу объёма и признаки выхода за границы.
• Требования к исходным материалам.
• Канал постановки задач и круг отправителей.
• Срок реакции и порядок согласования срока выполнения.
• Участие клиента в согласовании и приёмке.
• Условия оценки дополнительных задач.
• Включённые и отдельно оплачиваемые расходы.

Не смешивайте скорость ответа со сроком готовности результата: в условном описании подтверждение получения обращения занимает до 2 рабочих часов, выполнение — до 3 рабочих дней после получения полного комплекта материалов. Это 2 разных обязательства; приведённые сроки служат примером формулировки, не нормативом обслуживания.

Количество документов тоже не всегда подходит для ограничения нагрузки: допустим, 5 однотипных материалов требуют по 1 часу, ещё 5 — по 4 часа. Одинаковый лимит в 5 материалов означает нагрузку 5 или 20 часов, поэтому его нужно дополнить признаками сложности.

Хорошее описание выдерживает передачу новому сотруднику: он может определить, подходит ли запрос под пакет, какие сведения запросить и когда остановиться для дополнительного согласования.

Как отделить включённую работу от дополнительных задач

Границы пакета нужны в момент обращения, когда команда принимает новую задачу; список исключений, который никто не сверяет с запросами, нагрузку не ограничит. Клиент может считать продолжением прежней работы всё, что связано с его исходной ситуацией, а для фирмы очередное уточнение иногда означает новый объём. Сотруднику нужен порядок действий, позволяющий заметить изменение, объяснить его клиенту и согласовать дальнейшую работу до того, как команда потратит время, иначе владелец будет узнавать о превышении объёма после выполнения, когда обсуждать оплату значительно труднее. Решение нужно согласовать до выполнения. Для внутреннего порядка приёма обращений полезно разделить причины отдельного согласования:

• Клиент просит результат вне согласованного состава.
• Объём материалов превышает принятые при оценке условия.
• После согласования клиент меняет задачу или передаёт новые сведения.
• Запрос требует другого режима доступности команды.
• Появляются не включённые в цену внешние расходы.
• Требуется специалист, участие которого оговаривается отдельно.

Фирма может включать часть доработок в первоначальную стоимость, но тогда их трудоёмкость должна учитываться в расчёте и одинаково пониматься продавцом и исполнителем. Формулировка «сложные вопросы не входят» такой определённости не даёт.

В условном пакете предусмотрены 2 согласования по 1 часу; если клиенту потребовались ещё 3, превышение составляет 3 часа — при расчётной стоимости 2 000 рублей за час это 6 000 рублей дополнительных затрат. Их наличие ещё не означает автоматический счёт клиенту: сотруднику нужно проверить основания и согласовать решение до выполнения.

Заранее определите, кто имеет право согласовать исключение без доплаты. Решение следует сохранить вместе с задачей, чтобы следующий исполнитель видел принятые условия, а если собственник выполняет дополнительную работу за счёт фирмы ради отношений с клиентом, затраты всё равно нужно учитывать при оценке следующей продажи. Затраты остаются затратами фирмы.

Как рассчитать стоимость пакета для вашей фирмы

Цена пакета должна выдерживать затраты на выполнение и содержание самой фирмы, чего ориентир на предложения конкурентов не проверяет. Собственник часто начинает расчёт с времени исполнителя, а участие руководителя считает слишком небольшим, чтобы учитывать отдельно, хотя проверка результата и обсуждение с клиентом занимают ресурс, которого в фирме может не хватать сильнее всего. Особенно легко потерять собственные часы: владелец подключается к сложному разговору и исправляет результат, не относя время к пакету.

Начните с трудоёмкости по ролям. В расчёте должны найти отражение:

• Время исполнителей и проверяющих.
• Участие собственника в выполнении.
• Внешние расходы фирмы по задаче.
• Доля расходов на содержание фирмы.
• Доработки в согласованных пределах.
• Затраты на привлечение и начало обслуживания, если их относят к пакету.

Ниже — условный расчёт, не цены рынка; в ставках уже учтены расходы на содержание фирмы, повторно прибавлять их нельзя.

Цена через целевую маржу рассчитывается по формуле: цена = плановые затраты / (1 − целевая маржа), где маржа выражается долей, а набор затрат должен быть заранее определён. При затратах 35 000 рублей и марже 30% цена составит 50 000 рублей: 35 000 / 0,7; остаток — 15 000 рублей, или 30% цены. Не путайте маржу с надбавкой к затратам: надбавка 30% даст цену 45 500 рублей и остаток 10 500 рублей — это около 23,1% цены, называть остаток чистой прибылью можно только после проверки полноты затрат. Сначала проверьте полноту затрат. Если стоимость рабочего времени пока не определена, начните с расходов фирмы и доступных для выполнения часов; полученный ориентир стоит сопоставить с устройством вашей команды и фактическим временем выполнения.

Как учесть загрузку и неравномерность обращений

Экономика регулярного пакета зависит от распределения задач внутри периода обслуживания; общего количества часов для проверки может оказаться недостаточно.

Клиенты способны одновременно направить обращения, каждое из которых формально укладывается в согласованный состав: тогда у фирмы будет достаточно рабочего времени в целом, но не хватит доступных специалистов в нужный момент. Собственник закрывает этот разрыв личным участием или переносом других задач, и фактическая стоимость обслуживания увеличивается, поэтому обещание доступности нужно проверять отдельно от среднего объёма работы. В условной модели на 4 клиентов уходит по 20 часов в месяц — всего 80 часов; если половина обращений поступит в одну неделю, потребуется 40 часов при доступных 24. Разрыв в 16 часов существует, хотя месячная загрузка выглядела приемлемой.

В проверку включите:

• Распределение обращений по времени.
• Совпадение сроков действующих пакетов.
• Доступность необходимых специалистов.
• Время проверки и согласования.
• Возможность передачи другому сотруднику.
• Резерв под срочные обращения.

Среднее значение удобно для планирования, но скрывает ситуации, в которых обслуживание нарушает работу остальных клиентов; если повышенная нагрузка регулярно повторяется по одной причине, нужно менять состав, цену или порядок выполнения. Резерв нельзя считать свободным ресурсом, если команда обязалась сохранить его для клиента.

Отдельно оцените последствия отсутствия сотрудника: пакет продаёт фирма, и клиент ожидает согласованного обслуживания независимо от того, кто находится в отпуске или занят другим проектом; передача работы потребует понятных материалов и времени принимающего специалиста. Передача тоже требует времени.

Недоиспользование пакета тоже требует внимания: когда клиент редко обращается, при продлении он закономерно спросит, что получил за свои деньги, поэтому ценность доступности команды должна быть понятна уже при покупке.

Как различать варианты пакета без искусственных ограничений

Варианты пакета должны соответствовать разным потребностям клиента и способам выполнения работы; различия, придуманные только ради повышения цены, трудно объяснять и соблюдать. Часто фирма начинает с названий уровней, а затем распределяет между ними услуги: клиенту предлагают больше действий, хотя его ситуация может требовать другого порядка работы. Практичнее сначала определить реальные различия в запросах и нагрузке: самый дорогой вариант не обязан включать всё, что фирма вообще умеет делать, поскольку неограниченное обещание создаёт обязательства, стоимость которых собственник ещё не оценил. Обязательства остаются без оценки. Основаниями для отдельных вариантов могут быть:

• Объём сопоставимой работы.
• Частота плановых обращений.
• Режим доступности команды.
• Глубина подготовки результата.
• Участие руководителя в обсуждении и проверке.
• Состав самостоятельных задач.

В условной линейке первый вариант включает 10 часов выполнения и 2 часа проверки, второй — 20 и 4 часа соответственно; при ставках 1 500 и 3 000 рублей затраты составят 21 000 и 42 000 рублей. Различие объясняется удвоением объёма. Это верно, пока остальные условия одинаковы; если второй вариант дополнительно обещает срочную реакцию, её стоимость придётся оценить отдельно.

Качество выполнения согласованной работы не стоит превращать в преимущество дорогого варианта: клиент любого пакета рассчитывает на надлежащее выполнение обещанного.

Проверьте варианты на вопросах продавца: ему нужны признаки потребности, по которым выбор можно объяснить без давления. Иногда после такой проверки остаётся один стандартный пакет и отдельная оценка всего остального; чем меньше реальных различий между клиентскими ситуациями, тем меньше оснований создавать сложную линейку.

Как продавать пакет и обсуждать скидку

Продажа пакета начинается с проверки того, подходит ли он клиенту: готовое предложение сокращает повторяющиеся решения, но не отменяет разговора о задаче. Сотруднику нужно понять исходную ситуацию и условия взаимодействия, прежде чем рекомендовать конкретный состав. Иначе после начала работы команда обнаружит, что обещания требуют постоянных исключений, и владелец может воспринимать это как недостаток дисциплины исполнения, хотя причина возникла ещё при продаже. Поэтому критерии подходящего клиента должны быть записаны рядом с описанием услуги.

Для сотрудника, отвечающего за продажу, подготовьте последовательность вопросов:

• Что произошло у клиента и почему он ищет помощь сейчас?
• Какой результат работы ему нужен?
• Какие материалы уже доступны?
• Кто будет передавать задачи и согласовывать результат?
• Какой объём и режим взаимодействия он ожидает?
• Что выводит запрос за границы предложения?

Обсуждая скидку, вернитесь к расчёту: в модели из раздела о стоимости цена составляет 50 000 рублей, затраты — 35 000, остаток — 15 000. Скидка 10% уменьшает цену до 45 000 рублей, а остаток — до 10 000: он сокращается на треть, маржа становится около 22,2%. При скидке 20% цена составит 40 000 рублей, остаток — 5 000, маржа — 12,5%. Иногда цену можно пересмотреть вместе с объёмом или условиями выполнения: клиенту может подойти более узкий состав работы, но снижение затрат должно быть реальным и проверяемым, иначе фирма просто переименует скидку. Затраты должны действительно снизиться.

Даже выгодное выполнение не объясняет экономику отношений целиком, если привлечение и подготовка предложения потребовали значительных ресурсов; подробнее об этом — в статье про стоимость привлечения клиента в юрфирме.

Как передать пакет от продажи к выполнению

После продажи команда должна получить те же условия, которые согласовал клиент: потерянные на передаче договорённости быстро превращаются в дополнительную нагрузку.

Описание стандартного пакета помогает, пока продавец не согласовал особый срок или дополнительную встречу; исполнителю необходимо увидеть изменения до начала работы и понимать, кто их одобрил. Если особые условия остаются в переписке продавца, руководитель узнаёт о них уже из недовольства клиента, поэтому ответственность за полноту передаваемых сведений следует закрепить за конкретной ролью. В условном предложении предусмотрена 1 встреча, но продавец согласовал 3; если каждая занимает 1 час и требует 30 минут подготовки, дополнительные затраты времени составят 3 часа. При стоимости часа 2 000 рублей незаписанное обещание добавляет 6 000 рублей к выполнению.

В записи о проданном пакете команде нужны:

• Согласованный состав и версия предложения.
• Цена и условия оплаты.
• Исходные материалы и недостающие сведения.
• Контактные лица и порядок постановки задач.
• Обещанные сроки реакции и выполнения.
• Исключения из стандартных условий.
• Ответственный за обслуживание и спорные вопросы.

У небольшой фирмы продажу и выполнение может вести один человек, что не отменяет фиксацию условий: к задаче подключаются коллеги, а сам сотрудник со временем перестаёт помнить подробности разговора.

Параллельно определите, кто замечает превышение объёма и начинает разговор с клиентом: исполнитель способен увидеть новую задачу раньше других, но у него может не быть полномочий обсуждать стоимость.

Отчётность клиенту стоит строить вокруг выполненной работы и её состояния: список часов сам по себе мало объясняет человеку, который покупал определённый результат, хотя учёт времени необходим внутри фирмы для проверки экономики. Экономику нужно проверять внутри фирмы.

Как проверять экономику пакета после продажи

После запуска пакет нужно сопоставлять с фактической работой и полученными деньгами; одного показателя выручки для такой проверки недостаточно.

Высокая сумма продажи может скрывать постоянное участие собственника или большое количество доработок, при этом отдельное трудоёмкое обращение ещё не доказывает, что вся модель невыгодна: нужно понять его причину и проверить повторяемость. Полезно отдельно видеть ошибку первоначальной оценки, изменение клиентской задачи и внутренние потери времени: эти причины требуют разных решений.

Для управленческой проверки собирайте:

• Согласованную стоимость и поступившую оплату.
• Плановое и фактическое время по ролям.
• Внешние расходы на выполнение.
• Дополнительные задачи и их согласование.
• Доработки с указанием причины.
• Участие собственника сверх плана.
• Продление обслуживания и причины отказа.

Вернёмся к условному расчёту: исполнитель затратил 16 часов вместо 12, проверяющий — 5 вместо 3, координатор — прежние 2; при исходных ставках затраты выросли на 12 000 рублей: 4 × 1 500 + 2 × 3 000. Вместо плановых 35 000 получилось 47 000 рублей; при цене 50 000 остаток равен 3 000, маржа — 6%. Разница показывает отклонение, но не его смысл: рядом с количеством часов нужна запись о причине, иначе фирма будет менять цену на основании впечатления, поэтому сравнивать следует пакеты одинакового состава и условий. Сравнивать нужно одинаковые условия.

Не называйте поступление денег прибылью пакета: для оценки нужно учитывать незавершённую работу и выбранный способ распределения общих расходов, иначе периоды с предоплатой будут выглядеть благополучнее, чем есть на самом деле.

Когда причины повторяются, меняйте соответствующий элемент модели: повышение цены способно скрыть часть проблем, но не объясняет, почему они возникли.

Что остаётся в ответственности владельца фирмы

Пакет затрагивает работу собственника во всех ролях внутри юридического бизнеса; вопрос в том, какие решения вы принимаете лично и сколько времени на это тратите.

В роли художника, или ремесленника, владелец сосредоточен на выполнении дела и качестве результата, а в роли управленца он организует процесс, распределяет нагрузку и считает выработку команды. Предпринимательская роль требует другого внимания: почему клиент покупает предложение и какой остаток получает фирма после выполнения обязательств; это роли одного человека, между которыми приходится распределять рабочее время. Если весь ресурс уходит на выполнение и проверку, коммерческое устройство пакета остаётся без хозяина, потому что утверждение цены само по себе не заменяет расчёт; поэтому подготовку материалов можно передать сотрудникам, сохранив за собой решения о составе и экономике. Утверждение цены не заменяет расчёт. При этом кто-то должен свести сведения о спросе и затратах в единое предложение и отвечать за изменения.

В условной неделе из 40 часов 28 заняты выполнением, 10 — управлением, 2 — предпринимательскими задачами; это распределение 70%, 25% и 5%, не рекомендуемая пропорция. Оно помогает увидеть, сколько времени остаётся на проверку экономики предложения.

В постановке задачи поможет статья о том, как владельцу юрфирмы оценить работу маркетолога: без данных о затратах маркетолог не сможет определить, какие обещания выгодно выполнять.

Лига — клуб владельцев юридического бизнеса. Мы обсуждаем бизнес и личность: какие обязательства принимает фирма, кто считает затраты и почему собственник снова выполняет работу, которую собирался передать.

Вопросы владельцев о пакетном предложении

При разработке пакета вопросы чаще возникают на границах состава и цены; ответы зависят от того, как ваша фирма выполняет и учитывает работу.

Нужно ли объединять в пакет все услуги фирмы?

Нет, начинать разумнее с повторяющейся задачи, по которой уже понятны исходные условия и трудоёмкость; редкие или существенно различающиеся обращения могут оставаться на индивидуальной оценке.

Можно ли продавать пакет без учёта времени?

Продать можно, но проверить затраты будет значительно труднее: даже при оплате за результат внутренний учёт помогает увидеть стоимость проверки и доработок, которые первоначальная оценка не предусмотрела.

Обязательно ли показывать клиенту внутренний расчёт?

Внутренний расчёт нужен прежде всего собственнику и ответственным сотрудникам, а клиенту необходимо понимать состав, цену и условия обслуживания.

Что делать, если клиент просит безлимитное обслуживание?

Сначала выясните, какую потребность он описывает словом «безлимит»: любое такое ожидание нужно перевести в определённые обязательства, иначе фирма не сможет оценить необходимый ресурс.

Нужно ли снижать цену, если клиент редко обращается?

Редкие обращения сами по себе не дают ответа: если в условной модели из 20 зарезервированных часов заняты 5, это 25% ресурса. Автоматическая скидка на оставшиеся 75% не учитывает стоимость сохранённой доступности; проверьте, что было продано и соответствует ли формат потребности клиента.

Когда пакет стоит пересобрать?

Основание для пересмотра появляется, когда фактическая работа устойчиво расходится с принятыми условиями: если затраты по 4 сопоставимым задачам превышают оценку на 20%, 25%, 20% и 30%, стоит проверить общую причину. Универсального порога пересмотра нет. Эти условные значения показывают повторение отклонения.

Главная сложность возникает, когда владелец пытается исправить одним изменением несколько проблем: подробное описание не устраняет нехватку сотрудников, а учёт времени не объясняет клиенту ценность результата. Перед пересборкой полезно восстановить путь конкретной задачи от продажи до завершения и найти место, где ожидания разошлись с работой.

С чего начать пересборку предложения

Возьмите действующую услугу и сопоставьте обещания клиенту с работой вашей команды; для начала достаточно предложения, завершённых задач и сведений о затраченном времени.

Сначала проверьте, одинаково ли клиент и сотрудники понимают результат, затем восстановите фактический состав выполнения вместе с проверкой и согласованиями. Если значительная часть действий возникает уже после продажи, выясните причину, потому что от неё зависит следующее изменение: возможно, задача меняется или продавец обещает лишнее, хотя команда рассчитывала на стандартные условия. Поэтому уточнять границы и пересчитывать цену следует с учётом нагрузки на людей. Не стоит одновременно менять всё предложение: для первой проверки можно выбрать 1 изменение и сопоставить следующие 5 задач с предыдущими 5 того же состава, хотя такая выборка даст лишь материал для проверки и сама по себе ещё не докажет устойчивость результата. Устойчивость результата ещё предстоит проверить.

Готовность пакета определяется простым управленческим вопросом: сможет ли сотрудник продать и организовать эту работу в согласованных пределах без постоянного участия собственника? Если нет, посмотрите, какого решения или каких сведений ему не хватает.