Партнёрство с бухгалтерами и оценщиками работает, когда юрфирма умеет принимать рекомендации и считать результат. Для владельца это отдельный способ привлекать клиентов: с понятным предложением, ответственным сотрудником и расходами, которые можно сопоставить с оплатами.
Мы предлагаем смотреть на такое сотрудничество через деньги и устройство работы. Знакомство с бухгалтером ещё не означает, что вашей фирме будут рекомендовать клиентов. Даже полученная рекомендация ничего не принесёт, если обращение потеряется между собственником и командой.
Кирилл Попов, сооснователь Лиги
Что бухгалтер или оценщик должен понимать о вашей фирме
Партнёру нужна понятная ситуация, в которой уместно рекомендовать вашу фирму.
Бухгалтер видит повседневную работу бизнеса, а оценщик подключается к определённой задаче; повод заговорить о вашей фирме у них возникает в разных обстоятельствах, при которых одинаковая презентация может оказаться бесполезной. Собственник обычно объясняет свои услуги через профессиональную экспертизу, которую привык обсуждать с коллегами, но человеку, который рекомендует компанию, нужны слова для разговора с клиентом: что происходит, чем вы можете помочь и каким будет следующий шаг после знакомства. Он рискует уже построенными отношениями. Поэтому обещание «мы решаем любые вопросы» оставляет слишком много неизвестного, особенно если партнёр ещё не видел, как ваши сотрудники отвечают на обращения и объясняют стоимость работы; начните с предложения, которое легко пересказать без вашего участия.
В рабочем описании для партнёра достаточно обозначить:
- ситуацию и задачу клиента;
- признаки подходящего обращения;
- содержание первого разговора;
- сотрудника, который примет рекомендацию.
Описание можно проверить на собственных продажах, например, взять 10 оплаченных проектов: если в 6 повторяется одна задача, в 3 — другая, а 1 оказался разовым, у вас есть 2 ситуации для обсуждения с партнёром. Это условный пример, а не норматив выбора специализации.
Как выбрать форму сотрудничества и проверить интерес партнёра
Форма сотрудничества зависит от того, какую работу стороны готовы выполнять: начинать разговор с размера вознаграждения рано, пока вы не понимаете, зачем бухгалтерской компании или оценщику вообще рекомендовать вашу фирму и что они готовы делать после знакомства. Выясните ожидания до первого обращения. Кому-то достаточно знать, что клиент получит понятный ответ и сохранит хорошие отношения с тем, кто вас представил. Другой партнёр хочет участвовать в обсуждении задачи, а третий рассматривает рекомендации как оплачиваемую работу по привлечению клиентов. Если ваша команда ждёт подготовленного покупателя, а партнёр собирался лишь упомянуть название фирмы, разочарование возникнет ещё до обсуждения результата; совпадение ожиданий здесь полезнее большой базы контактов, с которой никто не договорился о содержании сотрудничества.
Для обсуждения подходят 4 формы:
- Рекомендация: клиент самостоятельно обращается к вам.
- Знакомство: партнёр с согласия клиента соединяет его с сотрудником.
- Участие в продаже: партнёр помогает уточнить задачу и организовать разговор.
- Совместное предложение: стороны определяют свои услуги и порядок работы.
При совместном предложении клиенту должно быть понятно, кто отвечает за каждый результат, как складывается стоимость и кому задавать вопросы о ходе работы.
Взаимные рекомендации возможны, но одинаковый поток в обе стороны обещать трудно.
Как работает партнёрская программа внутри юрфирмы
Партнёрская программа начинается с порядка обработки обращений внутри вашей фирмы: когда все знакомства принимает собственник, партнёры постепенно привыкают писать только ему, даже если в компании уже есть сотрудник, которому поручены продажи и общение с новыми клиентами. Потеря происходит внутри фирмы. Затем владелец уезжает, занят проектом или забывает переслать сообщение, а бухгалтер остаётся без ответа на простой вопрос о судьбе рекомендации. Чтобы передать эту работу команде, нужно сохранить личное доверие к собственнику и одновременно познакомить партнёра с человеком, который будет отвечать за обращения каждый день. Представьте сотрудника, объясните его полномочия и договоритесь, в каких случаях подключаетесь сами: такая передача делает отношения устойчивее, поскольку партнёру больше не приходится угадывать, доступен ли владелец и можно ли беспокоить его повторно.
В рабочем порядке стоит закрепить:
- кто принимает обращение и связывается с клиентом;
- где фиксируется источник знакомства;
- кто готовит предложение и следит за ответом;
- как партнёр узнаёт о результате в согласованных с клиентом пределах;
- кто разрешает разногласия о вознаграждении.
Срок первого ответа выбирайте по возможностям команды и ожиданиям клиента; отдельно решите, кому передаётся обращение, если ответственный отсутствует.
Как связать вознаграждение с экономикой проекта
Размер партнёрского вознаграждения зависит от того, сколько фирма зарабатывает на работе: у проектов с одинаковой выручкой могут сильно различаться трудозатраты, поэтому единая выплата за привлечённого клиента иногда оставляет фирме слишком мало денег на выполнение обещанного объёма работы. Время владельца тоже имеет стоимость. Особенно легко это пропустить, когда собственник оценивает рекомендацию по сумме договора и не учитывает собственное участие в продаже. Прежде чем обсуждать условия с партнёром, соберите расходы на исполнение, подготовку предложения и сопровождение клиента, а затем отдельно посмотрите, какую часть общих расходов фирмы должен покрывать проект; полученный остаток ещё нельзя целиком отдавать за привлечение. Фирме нужны средства на свою работу и прибыль, иначе загруженность команды будет расти без соответствующего финансового результата.
Условный расчёт для полностью оплаченного и выполненного проекта, в тысячах рублей:
- выручка — 300;
- исполнение — 160, продажа — 20, доля общих расходов — 40;
- остаток до выплаты партнёру: 300 − 160 − 20 − 40 = 80;
- вознаграждение 10 % от оплаты: 300 × 10 % = 30;
- остаток после выплаты: 80 − 30 = 50.
Если исполнение стоит 220 вместо 160, остаток составит 300 − 220 − 20 − 40 − 30 = −10. Ставка 10 % здесь взята для примера, это не рекомендация.
В условиях выплаты зафиксируйте:
- оплачиваемый результат и базу расчёта;
- момент выплаты и учёт частичных оплат;
- порядок при изменении объёма работы;
- условия повторных обращений и знакомства с уже известным фирме клиентом.
Какие данные показывают результат партнёрства
Учёт должен показывать путь от рекомендации до денег за выполненную работу.
Если фирма записывает только успешные сделки, собственник не увидит, сколько обращений команда отклонила, сколько клиентов не дождались предложения и сколько времени ушло на обсуждение задач вне вашей специализации. При этом партнёр может добросовестно рекомендовать компанию, опираясь на слишком широкое описание услуг, которое вы сами ему передали; разбирать это полезно по конкретным обращениям: с какой задачей пришёл клиент, что ему рассказали о фирме и на каком этапе выяснилось расхождение ожиданий. Ошибка тогда находится в предложении. После такого разбора можно уточнить описание и проверить следующие рекомендации, сохранив отношения с партнёром. Без записей разговор легко сводится к взаимным претензиям, хотя обе стороны хотят одного результата.
Для начала достаточно общей таблицы:
- партнёр, дата и задача клиента;
- ответственный и следующий шаг;
- результат разговора и причина отказа;
- стоимость, оплата и расходы;
- начисленное и выплаченное вознаграждение.
Условный пример за 3 месяца по обращениям, решение по которым уже принято:
- бухгалтер: 10 рекомендаций, 6 подходящих обращений, 4 предложения, 2 оплаты;
- оценщик: 8 рекомендаций, 4 подходящих обращения, 2 предложения, 1 оплата;
- всего: 18 рекомендаций, 10 подходящих обращений, 6 предложений, 3 оплаты.
Доля оплат составит 20 % у бухгалтера и 12,5 % у оценщика. Без расходов и сумм оплат эти числа ещё не показывают, какое сотрудничество выгоднее.
Что проверить владельцу перед расширением круга партнёров
Расширять сотрудничество имеет смысл после проверки предложения, обработки обращений и расходов.
Здесь хорошо видны роли владельца: выполняя задачу клиента, вы работаете как эксперт; проверяя движение обращений, действуете как управленец; оценивая затраты и результат сотрудничества, занимаетесь предпринимательской частью своей фирмы, на которую часто не остаётся времени. Встречи с потенциальными партнёрами кажутся полезной работой, но без разбора полученных обращений трудно понять, какие отношения стоит развивать и что мешает остальным приносить результат. Начать можно с уже знакомых бухгалтеров и оценщиков, сопоставив их ожидания с тем, что ваша команда действительно умеет принимать и выполнять; итогом такого разбора станет конкретная задача: изменить предложение, передать обработку обращений сотруднику или пересмотреть условия вознаграждения. Это предпринимательская часть работы владельца.
Лига — клуб владельцев юридического бизнеса. Мы говорим о клиентах, деньгах и людях фирмы, делимся опытом с цифрами на столе.
Проверочный вопрос для владельца: можете ли вы по своим записям объяснить, сколько денег остаётся фирме от партнёрских обращений и кто отвечает за этот результат?
