Управляющий партнёр юридической фирмы отвечает за работу бизнеса целиком и получает полномочия принимать управленческие решения. Его задача — связать продажи с возможностями команды и деньгами фирмы. Когда эту роль поручают сильному специалисту, но сохраняют за собственниками согласование каждого шага, управление остаётся у собственников.
В фирме на 3–15 человек управляющим часто становится сам владелец. Он ведёт клиентские проекты, распределяет работу и между встречами пытается понять, почему все заняты, а денег снова мало. При росте команды эту работу можно передать другому партнёру, но сначала придётся определить, какие решения он принимает и за какой результат отвечает.
Мы предлагаем смотреть на управляющего через устройство работы: что он вправе менять, какие цифры видит и что происходит, когда партнёры с ним не согласны. Название должности само по себе ничего из этого не решает.
Обновлено: 28 октября 2026
Управление юридической фирмой начинается с разделения ролей владельца
Управляющему нужно время на фирму, свободное от ведения клиентских проектов. Пока управление помещается только в промежутки между срочными задачами, оно будет постоянно откладываться.
В работе собственника есть три роли: художник (ремесленник), управленец (менеджер), предприниматель. В первой он делает работу руками и отвечает за профессиональный результат. Во второй организует процесс и считает выработку. В третьей видит, откуда приходят деньги, и считает деньги. Эти роли может выполнять один человек, но в его календаре для каждой должно находиться место.
Допустим, партнёры поручили одному из собственников управлять фирмой, сохранив за ним прежний объём клиентской работы и ожидание, что он лично подключится к любому сложному проекту. Формально ответственный появился, однако времени на управление в фирме больше не стало: каждое решение о найме или расходах теперь конкурирует с обязательствами перед клиентом. Управляющий выбирает то, у чего ближе срок и понятнее последствия задержки, поэтому вопросы бизнеса остаются до вечера. Остальные партнёры видят медленные решения и начинают вмешиваться, возвращая себе переданные задачи. Постепенно становится трудно понять, кто действительно управляет компанией и с кого спрашивать за результат. Назначение ничего не изменило.
Поэтому обсуждение роли начинается с календаря. Посмотрите, сколько часов управляющий проводит в клиентских проектах, сколько тратит на организацию работы и сколько оставляет на решения о будущем фирмы. Здесь полезен фактический календарь за прошедшую неделю: намерения обычно выглядят убедительнее расписания.
Владельцам стоит отдельно договориться, какую работу управляющий сохраняет лично, а какую передаёт команде, чтобы новая ответственность помещалась в рабочее время и не зависела от постоянных переработок. Границы могут различаться в зависимости от масштаба фирмы:
- В практике на 1–5 человек собственник совмещает роли, выделяя время на управление и работу с деньгами.
- В фирме на 3–15 человек часть организации работы можно закрепить за руководителями проектов, сохранив у управляющего общую загрузку и экономику.
- В компании на 15–100+ человек управляющему нужны руководители, способные отвечать за свои участки без ежедневного согласования каждого действия.
Это варианты устройства, а не норматив численности. Решение зависит от сложности услуг, самостоятельности команды и того, сколько управленческой работы уже появилось.
Какие решения управляющий принимает самостоятельно
Ответственность управляющего должна совпадать с решениями, которые ему разрешено принимать. Иначе партнёры спрашивают с него за результат, которым продолжают распоряжаться сами.
Общая формулировка «отвечает за развитие фирмы» оставляет слишком много неопределённости. Можно ли изменить условия работы с клиентами? Кто разрешает нанять руководителя и остановить расходы, которые себя не оправдывают? Эти вопросы лучше обсудить до возникновения разногласий.
Представьте, что управляющему поручили держать расходы под контролем, но каждый партнёр может самостоятельно обещать клиенту скидку и привлекать сотрудников к дополнительной работе без изменения цены. Управляющий увидит снижение доходности в отчёте, однако повлиять на причину сможет только через отдельные переговоры с каждым собственником. При этом партнёры могут считать свои решения оправданными, поскольку оценивают отношения с конкретным клиентом и не видят последствий для общей загрузки. Возникает спор о личных качествах управляющего, хотя проблема появилась ещё при распределении полномочий. Чтобы оценка работы имела смысл, нужно заранее установить, какие обязательства фирма вправе принимать без его участия. И соблюдать эту договорённость самим.
Полезно описать полномочия через повторяющиеся рабочие ситуации. Для каждой ситуации нужны ответственный за решение и условия, при которых вопрос переходит к партнёрам. Такой порядок позволяет принимать обычные решения без общего собрания, сохраняя совместное обсуждение того, что меняет бизнес целиком.
В договорённости об управлении стоит закрепить следующие области, указав предел самостоятельности управляющего в каждой из них:
- Найм и изменение оплаты в пределах согласованных расходов.
- Распределение сотрудников между проектами и практиками.
- Условия продажи услуг и допустимые исключения.
- Выбор подрядчиков и прекращение расходов.
- Запуск новых направлений и отказ от действующих.
- Вопросы, которые решаются только совместно собственниками.
Суммы и условия фирма определяет по своим возможностям. Универсального предела расходов для управляющего нет: одинаковая покупка может быть обычным рабочим решением для одной компании и существенным обязательством для другой.
Договорённость теряет смысл, когда собственник отменяет решение управляющего в личной переписке с сотрудником, не обсудив последствия с тем, кто отвечает за работу команды. Разногласия между партнёрами неизбежны, но порядок их разрешения должен оставаться понятным. Подробнее об этом — в статье о том, как партнёрам договориться о работе, решениях и деньгах.
Какие цифры управляющий должен видеть в работе фирмы
Управляющему нужны цифры, по которым можно принять решение о работе. Остаток на счёте показывает доступные деньги, но сам по себе не объясняет результат фирмы.
Полученный аванс ещё предстоит отработать. Завершённый проект может оставаться неоплаченным, а высокая загрузка сотрудников ничего не говорит о том, хватает ли цены услуги на затраченное время. Поэтому обсуждать деньги только по банковской выписке недостаточно.
Фирма может выглядеть благополучно в момент крупного поступления, хотя значительная часть этих денег потребуется для выполнения уже принятых обязательств перед клиентами. Если партнёры воспринимают всё поступившее как заработанный результат, управляющему позже приходится объяснять, почему на обычные расходы снова не хватает средств. Обратная ситуация тоже возможна: работа выполнена, её результат учтён, но оплата задерживается и текущие обязательства приходится покрывать из запаса. Здесь управленческий отчёт должен связывать выполненную работу с поступлениями, показывая отдельно результат периода и доступные деньги. Без этой связи сложно обсуждать найм или дополнительную нагрузку, потому что участники разговора опираются на разные представления о положении фирмы. Начинать нужно с общих определений.
Мы бы включили в регулярный обзор только те показатели, для которых управляющий и партнёры могут объяснить способ расчёта и назвать решение, зависящее от результата:
- Выручка за выполненную работу по правилам управленческого учёта фирмы.
- Поступления от клиентов и ожидаемые сроки следующих платежей.
- Прямые затраты на выполнение проектов.
- Постоянные расходы и предстоящие обязательные платежи.
- Задолженность клиентов с ответственными за получение оплаты.
- Финансовый результат фирмы с учётом согласованного состава расходов.
Частота такого обзора зависит от движения денег и характера проектов. Существенные изменения должны становиться видны до того, как фирма столкнётся с нехваткой средств, поэтому годовой отчёт не заменяет текущего контроля.
Отдельный вопрос — стоимость работы собственников. Когда партнёр лично выполняет значительную часть проекта, но его труд никак не учитывается в экономике, услуга выглядит доходнее, чем будет после передачи сотруднику. Способ оценки можно выбрать внутри фирмы; существенна последовательность его применения.
Показатели по практикам тоже требуют осторожности. Если общие расходы распределяются между ними по разным правилам, сравнение способно создать конфликт, не объясняя реальных причин результата. Управляющему нужно показывать, что именно включено в расчёт и на какие затраты руководитель практики действительно может влиять.
Хороший финансовый обзор заканчивается решениями. Где пересмотреть цену, с каким клиентом обсудить оплату, какой расход отложить — именно эти вопросы связывают цифры с управлением.
Как связать продажи с возможностями команды
Управляющий отвечает за то, чтобы продажи учитывали возможности и экономику фирмы. Лично проводить все переговоры для этого необязательно.
Клиент может прийти к собственнику по рекомендации, обсудить задачу с руководителем практики и согласовать условия с сотрудником коммерческого блока. При таком устройстве управляющему нужно видеть, кто отвечает за следующий шаг и как обещания клиенту превращаются в выполнимую работу для команды.
Проблема возникает, когда продажу считают законченной в момент согласия клиента, а проверку загрузки и стоимости выполнения оставляют руководителю проекта после передачи задачи. Команда получает обязательства, на которые не влияла, и вынуждена искать свободных сотрудников либо сдвигать другую работу. Собственник может воспринимать это как недостаточную гибкость, поскольку договорённость с клиентом уже достигнута и отказываться от неё неприятно. Руководитель проекта, напротив, видит дополнительную нагрузку, которой нет в согласованной цене, и начинает защищаться от новых продаж. Управляющему придётся связать эти участки работы так, чтобы существенные ограничения выяснялись до обещания сроков и стоимости. Иначе конфликт будет повторяться.
Здесь помогает простая цепочка передачи ответственности. Для каждого шага должно быть понятно, какой результат получает следующий сотрудник и кто возвращается к клиенту, если данных недостаточно.
Управляющий может проверить устройство продаж по вопросам, которые относятся к конкретным обращениям и заключённым договорам:
- Кто выясняет задачу клиента и принимает решение, подходит ли она фирме?
- Кто оценивает объём работы и доступность команды до согласования условий?
- Кто отвечает за следующий контакт, если клиент ещё не принял решение?
- Кто передаёт исполнителям договорённости и проверяет, что они поняты одинаково?
Оценивать такую работу только по сумме новых договоров рискованно. Продажа может выглядеть успешной, пока не выяснится, сколько времени уйдёт на исполнение и какие дополнительные обязательства были приняты в переговорах. Поэтому коммерческий результат нужно обсуждать вместе с экономикой выполненной работы.
По итогам 2024 года, когда Влад Овчинников выходил из операционки юридической компании «Совет», он и старший партнёр на двоих сделали 7 % продаж компании. Эта цифра показывает конкретный опыт распределения продаж внутри фирмы. Она не задаёт целевую долю для других компаний и не означает, что участие владельца в переговорах обязательно нужно свести к минимуму.
Полезнее спросить, какие продажи сегодня требуют именно вашего участия. Если собственник подключается из-за своего опыта или отношений с клиентом, у этого есть деловой смысл. Когда без него просто некому назначить следующий разговор, проблема находится в организации работы.
Как управлять через руководителей и сохранять контроль
Управляющий не сможет развивать фирму, если замкнёт все согласования на себе. Его работа должна увеличивать самостоятельность руководителей в пределах согласованной ответственности.
Передача задачи начинается с результата, который должен получить бизнес. Формулировка «разберитесь с загрузкой» оставляет руководителю слишком много догадок: нужно ли ускорить проекты, сократить переработки или подготовить команду к новым продажам. Каждое из этих решений потребует своих данных и действий.
Часто управляющий передаёт сотруднику организацию работы, но продолжает напрямую менять приоритеты исполнителей, отвечая на просьбы клиентов или других партнёров. Руководитель узнаёт об изменениях после того, как сроки уже сдвинулись, и больше не может отвечать за согласованный план. Чтобы избежать претензий, он начинает запрашивать одобрение даже по обычным вопросам, постепенно возвращая управление тому, кто хотел его передать. Со стороны это выглядит как недостаток инициативы, хотя сотрудник приспособился к условиям, в которых самостоятельное решение легко отменяется без обсуждения. Исправлять такую ситуацию приходится с обеих сторон: уточнять границы ответственности и прекращать вмешательство, которое эти границы разрушает. Самостоятельность требует последовательности от собственников.
При этом контроль сохраняется. Руководителю нужны понятные условия, при которых он сообщает об отклонении и запрашивает решение, выходящее за пределы его полномочий. Управляющему полезнее получать такой сигнал вовремя, чем узнавать о проблеме на итоговом обсуждении.
Рабочая договорённость с руководителем должна содержать сведения, позволяющие ему действовать самостоятельно и объяснить результат без пересказа всей переписки по проектам:
- Ожидаемый результат и способ его проверки.
- Доступные сотрудники и согласованные расходы.
- Решения, которые руководитель принимает самостоятельно.
- Отклонения, о которых нужно сообщить управляющему.
- Порядок пересмотра задачи при изменении условий.
Передавать всё сразу необязательно. Можно начать с повторяющегося участка, где уже понятны требования к результату, и проверить, хватает ли руководителю информации и полномочий. Разбор ошибок в таком случае помогает уточнять устройство работы, не превращая каждое отклонение в основание забрать задачу обратно.
На практике сложнее всего выдержать момент, когда сотрудник решает задачу иначе, чем решил бы собственник, но остаётся в согласованных пределах. Если результат приемлем, различие в способе работы само по себе не требует вмешательства. Продолжение этой темы — в статье о том, как делегировать работу в юрфирме и освободить время собственника.
Как договориться о вознаграждении управляющего и оценке его работы
Управленческую работу партнёра нужно учитывать отдельно от самого факта владения долей. Иначе фирма оставляет без ответа вопрос, за что именно человек получает деньги.
Партнёр может одновременно выполнять клиентскую работу и управлять компанией. Доход от владения бизнесом при этом имеет другую природу. Когда все выплаты обсуждаются общей суммой без объяснения оснований, сравнение вклада быстро становится спором о том, кто больше устал.
Особенно заметна проблема, если вознаграждение партнёров связано преимущественно с личной выручкой, а управляющий ради общей работы передаёт часть клиентских задач другим сотрудникам. Его личный показатель снижается, хотя время уходит на решения, необходимые всей фирме, и остальные собственники продолжают пользоваться результатом этой работы. Возникает понятный стимул снова заняться собственными проектами, оставив управление на свободные часы. Партнёры могут призывать друг друга к общим интересам, но действующий порядок выплат будет поддерживать другое поведение. Поэтому договорённость об управлении нужно обсуждать вместе с основаниями вознаграждения, учитывая объём переданной работы и возможности фирмы оплачивать её. Иначе противоречие останется.
Для управляющего опасна и обратная крайность: выплата привязана к общему финансовому результату, но партнёры самостоятельно принимают решения, существенно влияющие на расходы и загрузку. Оценка становится спорной, потому что ответственность распространяется дальше полномочий.
Согласуя вознаграждение, полезно отдельно ответить на вопросы, которые позволят позже обсуждать результат по заранее известным основаниям:
- Что управляющий получает за регулярную управленческую работу?
- Какая часть вознаграждения зависит от результата и как его рассчитывают?
- Как учитывается клиентская работа, которую партнёр продолжает выполнять?
- Кто оценивает работу управляющего и рассматривает разногласия?
- При каких изменениях объёма работы договорённость пересматривается?
Связь оплаты с результатом стоит проверять на возможные последствия. Зависимость только от выручки может поддерживать продажи, которые перегружают команду; зависимость только от сокращения расходов способна поощрять отказ от необходимых сотрудников. Ни один показатель не освобождает партнёров от обсуждения качества решений.
Та же логика действует на уровне руководителей практик и команды: сотруднику трудно поддерживать общую цель, если оплата поощряет противоположное поведение. Этому посвящена статья о том, как устроить оплату и мотивацию команды юрфирмы.
Оценка управляющего должна учитывать и изменения в устройстве работы. Стало ли понятно, кто принимает решения? Можно ли объяснить финансовый результат? Способны ли руководители действовать без постоянного вмешательства собственников? Ответы требуют конкретных примеров из работы фирмы.
Управление — тоже вклад в бизнес
В клубе владельцы юрфирм разбирают такие бизнес-вопросы с цифрами на столе и делятся тем, что сделали и к чему это привело. Участие — 0 рублей.
Подать заявкуЧто проверить перед назначением управляющего партнёра
Назначение управляющего имеет смысл, когда партнёры готовы передать ему реальные решения. Начать можно с вопроса, какие задачи сегодня возвращаются к собственникам и почему.
Иногда фирме уже нужен человек, который будет отвечать за бизнес целиком, а иногда сначала требуется навести порядок в отдельном участке работы. Название должности не поможет определить эту разницу. Её показывают повторяющиеся задержки и решения, для которых каждый раз приходится собирать всех партнёров.
Прежде чем обсуждать кандидатуру, собственникам полезно описать ожидаемые изменения в работе фирмы так, чтобы их можно было проверить по фактам. У управляющего должны появиться время и полномочия, а у партнёров — общий способ оценивать результат без постоянного пересмотра договорённостей. При этом передача управления не снимает с владельцев ответственности за выбор направления бизнеса и решения, которые они сохранили за собой. Если собственники продолжают вмешиваться в повседневную работу, последствия такого вмешательства тоже нужно учитывать при обсуждении результата. Эта договорённость касается всех, кто влияет на фирму, независимо от должности и размера доли. Проверять предстоит обе стороны.
Лига — клуб владельцев юридического бизнеса. В основе разборов и онлайн-встреч — реальные ситуации участников и разговор о бизнесе с цифрами на столе. Для темы управления это означает возможность обсуждать конкретное устройство фирмы: какую ответственность получил управляющий и какие решения остались у собственников.
Перед назначением достаточно проверить, можно ли внятно объяснить роль управляющего самой команде. Кто распределяет работу, кто разрешает спорные вопросы и чьё решение действует, когда партнёры не согласны? Если ответы расходятся, сначала потребуется договориться о порядке управления.
