Партнёрство в юрфирме работает, когда владельцы связывают вознаграждение с понятным вкладом и ответственностью за бизнес. Дружба и сильная юридическая экспертиза помогают начать совместную работу, но сами по себе не объясняют, кто отвечает за клиентов и почему прибыль делится именно так.
Мы предлагаем обсуждать партнёрство через устройство фирмы: какую работу берёт на себя каждый собственник, какие решения принимает и как остальные видят результат. Такой разговор нужен и действующим партнёрам, и владельцу, который собирается предложить долю руководителю практики.
Какую работу каждый партнёр делает для фирмы
Первый вопрос к партнёру — за какой результат фирмы он отвечает. Формулировка «развиваем бизнес вместе» оставляет слишком много места для разных ожиданий.
Представьте условную ситуацию: в фирме 2 собственника и 8 сотрудников, за месяц получили 3 млн рублей от клиентов и потратили на работу фирмы 2,4 млн. Один собственник привёл за месяц 4 клиентов и считает, что обеспечивает всю фирму работой; другой руководит командой и уверен, что без него эти клиенты давно ушли бы. Оба вклада могут быть существенными, но спор невозможно разрешить, пока партнёры сравнивают собственные усилия по разным основаниям и не видят общую экономику работы. Из поступлений после расходов осталось 600 тысяч рублей, но эта сумма сама по себе не показывает вклад каждого. Добавляется невидимая работа: переговоры о цене, подбор сотрудников, развитие руководителей и решения по загрузке требуют времени, хотя не всегда заканчиваются отдельным счётом клиенту. На общей встрече каждый вспоминает то, что делал сам, и постепенно разговор о результате превращается в спор об усталости. Здесь нужны общие основания для оценки.
Для этого полезно различать роли владельца:
- Художник (ремесленник) делает дело руками.
- Управленец (менеджер) держит процесс и считает выработку.
- Предприниматель видит, откуда приходят деньги, и считает деньги.
Один человек проводит время во всех этих ролях, причём соотношение часов меняется вместе с задачами фирмы.
В условной 40-часовой неделе партнёр может потратить 30 часов на клиентские дела, 8 — на управление и 2 — на продажи и экономику фирмы. У другого соотношение составит 10, 14 и 16 часов соответственно, но переговоры пока не принесут поступлений. Из этого ещё не следует, что кто-то работает меньше: сначала нужно понять, какую работу они договорились выполнять и когда рассчитывали увидеть результат.
Обсуждение становится предметным, когда каждый партнёр описывает свою ответственность через конкретную часть работы фирмы:
- Привлечение клиентов: какие обращения он помогает получать и что происходит с ними дальше.
- Продажи: кто выясняет задачу клиента, обсуждает стоимость и доводит переговоры до решения.
- Исполнение: кто отвечает за качество услуги и соблюдение согласованных сроков.
- Команда: кто принимает решения о найме, загрузке и развитии сотрудников.
- Деньги фирмы: кто следит за поступлениями, расходами и возможностью выполнить обязательства.
Такое описание показывает и пересечения, и работу, за которую никто не отвечает. Список обязанностей сам по себе проблему не решает: у каждой задачи должен появиться человек, способный принимать необходимые решения.
Какие решения партнёр принимает самостоятельно
Ответственность за результат имеет смысл, когда у партнёра достаточно полномочий. Иначе любое затруднение возвращается к собственнику, который по привычке решает всё.
Допустим, партнёр отвечает за продажи, но даже скидку 3% согласует с основателем. Руководитель практики отвечает за сроки, но не может передать сотруднику 4 часа работы из загрузки коллеги. Формально задачи переданы, фактически управление осталось прежним.
Полномочия удобнее обсуждать на повторяющихся ситуациях, потому что общая фраза «вы полностью отвечаете за направление» ничего не говорит о решении, которое затрагивает деньги или сотрудников соседней практики. Например, заказ на 300 тысяч рублей может потребовать 60 часов команды, у которой свободны только 20: оставшиеся 40 придётся забрать у других проектов или искать дополнительного исполнителя. Если каждый такой вопрос обсуждают все собственники, согласования занимают время и мешают понять, кто в итоге отвечает за принятое решение и последующее исполнение. Полная самостоятельность тоже требует условий: партнёрам нужна общая информация о загрузке и расходах, иначе каждый будет оценивать ситуацию только по своей части работы. Поэтому вместе с границами решений приходится определять, какие сведения доступны ответственному и когда вопрос выносится на совместное обсуждение. Это часть устройства управления.
Договорённость о полномочиях может отвечать на несколько вопросов:
- Какие условия работы с клиентом партнёр согласует самостоятельно: например, скидку до 5% при расчётной марже не ниже 30%?
- В каких пределах он распоряжается расходами своего направления: до 50 тысяч рублей на решение или до 150 тысяч за месяц?
- Кто решает вопрос, если практикам одновременно нужен один сотрудник?
- Какие изменения в команде требуют участия других собственников?
- Как принимается решение, если партнёры не пришли к согласию?
Все суммы и пределы здесь условные. Проверять договорённость удобнее по реальной работе: когда согласование задерживается, можно выяснить, каких полномочий или сведений не хватило и был ли понятен порядок обсуждения.
Результат тоже должен быть виден всем участникам разговора. В статье о том, как оценивать работу команды и видеть деньги фирмы, можно продолжить тему показателей: они нужны и для оценки сотрудников, и для обсуждения работы направления, за которое отвечает партнёр.
Как связать деньги партнёров с их вкладом
Деньги партнёров становятся понятнее, когда у каждой выплаты есть основание. Оплата текущей работы и участие в прибыли отвечают на разные вопросы.
Партнёр может вести клиентские проекты, руководить практикой и участвовать в развитии всей компании. Если за всё он получает условные 400 тысяч рублей в месяц, передача клиентских дел сотрудникам сразу ставит вопрос о том, какая часть этой суммы сохранится.
Для расчётного примера предположим, что из этой суммы 150 тысяч рублей приходится на ведение проектов и 100 тысяч — на управление, а остальное зависит от результатов фирмы. Партнёр собирается передать проекты руководителю практики, чтобы заняться продажами, но прежняя работа ещё требует его участия, а новая пока занимает только несколько часов в неделю. Если сохранить оплату без обсуждения перехода, собственники могут по-разному понять, за что теперь платит фирма: за доступность опытного специалиста, проверку работы преемника или развитие продаж. Договорённость становится яснее, когда партнёры определяют момент завершения передачи и результат новой работы, который смогут проверить. Например, руководитель практики самостоятельно распределяет задачи и общается с клиентами, а партнёр подключается только к заранее оговорённым вопросам. Тогда изменение вознаграждения можно связать с фактической передачей ответственности, которую видят обе стороны.
Отдельного разговора требует работа, результат которой появится позже. Если партнёр берётся развивать новое направление, первые переговоры могут закончиться уточнением услуги и отказом от первоначальной идеи; до начала этой работы полезно согласовать, что собственники будут считать достаточным основанием для её продолжения. Иначе при обсуждении вознаграждения один будет оценивать потраченные месяцы, другой — только заключённые договоры.
На практике полезно отдельно назвать основания вознаграждения, даже если сейчас фирма рассчитывает всё вместе:
- Личная работа партнёра по клиентским проектам.
- Управление направлением или фирмой.
- Привлечение и развитие клиентов по согласованным условиям.
- Участие в распределяемой прибыли собственников.
Само разделение не означает, что за каждое действие обязательно нужна отдельная выплата. Его задача — сделать модель объяснимой и заранее показать, какие изменения в работе повлияют на доход партнёра.
Особенно внимательно стоит обсуждать повторные обращения. Клиент мог прийти благодаря одному собственнику, остаться благодаря команде и купить следующую услугу после разговора с руководителем другой практики; если весь результат навсегда приписывается первому контакту, вклад остальных оказывается незаметным.
Порядок распределения средств разбираем отдельно в статье как партнёрам договориться о прибыли и сохранить деньги на работу. Здесь вопрос к собственникам касается передачи работы: одинаково ли они понимают, какие обязанности партнёр уже передал и за какие теперь отвечает?
Что проверить перед предложением партнёрства
Сильный руководитель практики может быть кандидатом в партнёры, но одного профессионального результата недостаточно. Совладение добавляет ответственность за фирму целиком, включая решения за пределами собственной команды.
Предложение партнёрства иногда становится способом удержать ценного человека, когда собственник боится его ухода и не видит другого убедительного предложения для продолжения совместной работы в фирме. В таком разговоре легко подробно обсудить будущий доход и почти не затронуть обязанности, особенно если сотрудник давно работает в компании и между сторонами есть доверие. При этом хороший руководитель может хотеть больше самостоятельности в своей практике, не испытывая интереса к продажам или решениям о расходах всей фирмы, и это вполне определённая позиция. Сам собственник тоже может ожидать противоречивого: инициативы нового партнёра и одновременно сохранения привычного порядка, при котором последнее слово по любому вопросу остаётся за основателем. До предложения доли полезно проверить эти ожидания на совместной управленческой работе и обсудить ситуации, в которых интересы направления расходятся с интересами компании. Статус этого разговора не заменяет.
Один из таких вопросов — готовность отказаться от удобного решения ради общего результата. Условный пример: передать сотрудника другой практике на 2 недели, хотя загрузка своей команды вырастет с 70% до 85%. Здесь видно, какой масштаб ответственности человек готов принять.
Разговор с кандидатом становится конкретнее, если касается будущей работы:
- Какую часть бизнеса он готов развивать и за какой результат отвечать?
- Какие решения хочет принимать самостоятельно?
- Что будет делать, если его направление не даёт ожидаемого результата?
- Насколько готов открыто обсуждать собственные показатели с другими партнёрами?
- Как видит свою работу после передачи части клиентских дел сотрудникам?
Ответы собственника тоже нужны. Если основатель не готов открывать экономику фирмы или передавать решения, предложение партнёрства может создать ожидания, которые существующее управление пока не позволяет выполнить.
Как пересматривать договорённости по мере роста фирмы
Партнёрские договорённости требуют пересмотра, когда меняется работа самих владельцев фирмы. Прежние границы полномочий могут мешать партнёру отвечать за новые задачи.
В условном примере партнёр за 3 месяца сократил клиентскую работу с 30 до 10 часов в неделю, а управление заняло 20 часов вместо 8. Такое изменение влияет на общую работу, поэтому его полезно рассматривать вместе с полномочиями и вознаграждением. Иначе обязанности меняются постепенно, а ожидания остаются прежними.
На встрече партнёров имеет смысл возвращаться к исходной договорённости и сравнивать её с фактической работой: кто принимал решения, какие результаты получил и что теперь требует другого распределения ответственности. При этом отклонение от плана ещё не доказывает, что партнёр плохо работал, поскольку результат зависит и от спроса, и от доступных сотрудников, и от решений других собственников. Например, при плане поступлений 3 млн рублей и факте 2,5 млн разницу в 500 тысяч нужно объяснить по конкретным проектам и срокам оплаты. Открытость здесь означает готовность показать собственную часть работы с её ограничениями и признать, где первоначальные ожидания оказались ошибочными или где договорённость перестала соответствовать устройству фирмы. После обсуждения стоит зафиксировать изменившиеся обязанности и основания выплат, чтобы при следующем расхождении оценок было к чему вернуться. Устной памяти бывает недостаточно.
Лига — клуб владельцев юридического бизнеса. В клубе пять мастерских, и в мастерской «Управление» предмет разговора — опыт построения бизнеса. Для обсуждения партнёрства полезны именно такие подробности: какая работа была закреплена за собственниками, как считали результат и что пришлось пересмотреть.
Рабочую договорённость можно проверить простым вопросом: одинаково ли партнёры объясняют, кто за что отвечает и какие решения принимает? Если объяснения расходятся, у следующего разговора уже есть конкретная тема.
Кирилл Попов, сооснователь Лиги
